摘要 : 在美團(tuán)看似光鮮亮麗的背后，是對一種過時(shí)的商業(yè)模式的路徑依賴與對資金的極度饑渴，而糟糕的是這些資金的投入?yún)s不能轉(zhuǎn)化為長期有價(jià)值的資產(chǎn)，僅僅是一場交易額數(shù)字的狂歡。贏了團(tuán)購大戰(zhàn)的美團(tuán)，最終可能輸?shù)羝脚_大戰(zhàn)，從而淪為Groupon第二。

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　　種種跡象似乎都在暗示：中國最大的團(tuán)購網(wǎng)站美團(tuán)，在經(jīng)歷了幾年的高速狂飆后，似乎正來到運(yùn)勢的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，就像其從一開始就極力模仿、并成功將其模式本土化的對象Groupon那樣，在經(jīng)歷了最初的市場和資本狂歡后，迅速淪為棄兒，目前Groupon的市值只有上市時(shí)的兩成左右。

　　和Groupon最初幾年一樣，過去幾年，美團(tuán)公司的團(tuán)購交易額一直保持著100%以上的增長，個(gè)別年份甚至更高，隨即該公司宣布，自己贏得了中國團(tuán)購大戰(zhàn)，目前已經(jīng)占據(jù)了中國團(tuán)購市場絕大部分份額，并確立了更宏偉的目標(biāo)：2015年交易額超過1300億元，在未來的數(shù)年使市值達(dá)到1000億美元。

　　到目前為止，該公司都堪稱中國最成功的初創(chuàng)公司之一，就像稍早的京東小米一樣，或更早的BAT一樣。但美團(tuán)不是京東小米，更不是BAT，后面這些公司基本都經(jīng)歷了市場的轉(zhuǎn)型，或者其商業(yè)模式從一開始就更加可靠，而且已經(jīng)或基本形成平臺和相應(yīng)的生態(tài)，相反，美團(tuán)目前仍然在單兵作戰(zhàn)，其商業(yè)模式仍然異常脆弱，而市場卻已經(jīng)來到轉(zhuǎn)型關(guān)頭，在新的游戲規(guī)則中，它處于明顯的弱勢。

　　從本質(zhì)上看，團(tuán)購模式從一開始就存在致命缺陷，這已經(jīng)成為行業(yè)共識：該模式建立在低廉的價(jià)格和更多的可選項(xiàng)目上，這在這個(gè)行業(yè)的初期極大吸引了價(jià)格敏感性消費(fèi)者，培育了市場，但該模式卻是以壓制商戶的利益為代價(jià)的，為了營收和盈利，團(tuán)購網(wǎng)站會努力提高傭金比例，這會進(jìn)一步壓縮商戶利益，最終會打消商戶積極性，這又反過來通過差別對待影響用戶體驗(yàn)，從長遠(yuǎn)看，這將成為一個(gè)惡性循環(huán)。

　　本地生活服務(wù)領(lǐng)域的痛點(diǎn)，從用戶一側(cè)來說，是如何在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格得到需要的服務(wù)和相應(yīng)的體驗(yàn)，從商戶一側(cè)來說，是如何為其過剩的服務(wù)能力找到相應(yīng)的消化能力，以及通過創(chuàng)新的流程來提高行業(yè)的投資回報(bào)率，前者屬于效率提升，后者屬于行業(yè)再造。

　　無論是哪一側(cè)，都不是單一團(tuán)購模式能夠解決的?？梢哉f，在經(jīng)歷了幾年的跑馬圈地后，本地生活服務(wù)正從團(tuán)購時(shí)代進(jìn)入平臺時(shí)代，前者比拼的是廉價(jià)，數(shù)量加地推能力和資金投入，后者比拼的是體驗(yàn)，效率加技術(shù)和綜合資源。

　　顯然，新的游戲規(guī)則并非美團(tuán)的強(qiáng)項(xiàng)，相反，該公司在團(tuán)購規(guī)模上的過度擴(kuò)張，已經(jīng)使該公司從戰(zhàn)略、組織架構(gòu)到文化上，都成為一家對團(tuán)購模式形成路徑依賴的公司，比如，對該公司而言，為了維持高增長，必須吸引更多的商戶，讓它們提供更多的團(tuán)單，并提高傭金的比例，這又意味更多的地推人員，更大的業(yè)績壓力，與商戶更尖銳的矛盾，更多的資金依賴，而結(jié)果往往事與愿違。

　　比如，最近爆發(fā)了該公司員工毆打大眾點(diǎn)評員工，并被拘留的惡性事件，這反映了該公司扭曲的業(yè)績壓力導(dǎo)致的末端管理失控趨勢，又比如，傳言該公司目前又已面臨資金壓力，正尋求新的融資，而就在年初美團(tuán)才完成新一輪7億美元的融資。

　　更糟糕的是，在經(jīng)歷幾個(gè)月內(nèi)燒掉了數(shù)億美元、冒著企業(yè)文化扭曲危險(xiǎn)施壓員工后，該公司似乎并沒有像過去那樣，將高投入輕松轉(zhuǎn)化為高產(chǎn)出：今年前五個(gè)月，該公司才完成了348.6億元的交易額，其中5月份才84億元，并出現(xiàn)了4.5%的環(huán)比負(fù)增長，這對這家過去一直高歌猛進(jìn)的網(wǎng)站而言，絕對是個(gè)警告。

　　相反，過去一直被它視為已經(jīng)被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面的對手，比如大眾點(diǎn)評和百度，卻紛紛開始在新的游戲規(guī)則下突飛猛進(jìn)，企圖重新定義競爭，實(shí)現(xiàn)彎道超越。比如，百度糯米和大眾點(diǎn)評都推出了旨在解決團(tuán)購先天不足的服務(wù)，前者是會員卡，后者是閃惠，都試圖幫助商戶與用戶建立長期關(guān)系，避免擠壓式的一錘子買賣，以建立良性循環(huán)。

　　新的游戲規(guī)則讓百度糯米、大眾點(diǎn)評這樣背靠大樹的競爭者有利：以百度糯米為例，不但百度強(qiáng)大的用戶流量和資金支撐對未來的競爭至關(guān)重要，而且百度在技術(shù)和基礎(chǔ)架構(gòu)領(lǐng)域的優(yōu)勢，包括百度地圖、人工智能、領(lǐng)先的云基礎(chǔ)架構(gòu)等，則讓百度糯米在構(gòu)建全新高效的本地生活服務(wù)平臺方面占了先手;而對美團(tuán)而言，不但發(fā)展這些資源面對高門檻，而且沒有一個(gè)強(qiáng)大的平臺來分擔(dān)相應(yīng)的投資，這注定了其無法在技術(shù)投資成本方面展開競爭。

　　新的游戲規(guī)則優(yōu)勢正在轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢。據(jù)稱不久前百度糯米五周年慶當(dāng)天，該網(wǎng)站單日流水同比增長8倍以上，在生活服務(wù)網(wǎng)站份額估計(jì)超過30%;在一款名為“刷臉賺飯票”的H5小游戲中，通過百度獨(dú)有的人臉識別技術(shù)為用戶的照片打分，并根據(jù)分?jǐn)?shù)派發(fā)代金券，該游戲引發(fā)了數(shù)十萬用戶上傳了數(shù)百萬張照片;而在三個(gè)多月前的3.7女生節(jié)，百度糯米在線選座出票量則占到了全國總出票量的15%以上，在萬達(dá)、金逸、中影等排名第一。

　　通常，類似這樣的活動(dòng)是考驗(yàn)一家網(wǎng)站綜合影響力的試金石，單點(diǎn)的突破最終往往演變?yōu)檎w的突破。

　　而由于陷于多元化擴(kuò)張中，美團(tuán)迄今對類似的競爭似乎還沒有引起足夠重視，或找到有效的應(yīng)對之法——為了維持交易額的高增長，美團(tuán)將觸角延伸到了電影票、酒店、外賣、上門服務(wù)等垂直領(lǐng)域，但由于美團(tuán)缺乏足夠的技術(shù)積累，和對團(tuán)購模式的路徑依賴，使它很難對這些領(lǐng)域進(jìn)行整合，而全面開花還使它在每個(gè)領(lǐng)域都面臨強(qiáng)大壓力。

　　如果這種局面不能得到扭轉(zhuǎn)，最終，美團(tuán)就有陷入一個(gè)危險(xiǎn)境地的風(fēng)險(xiǎn)：既無法在用戶體驗(yàn)和商戶積極性上與采用新模式的競爭對手展開競爭，又面臨傭金率的進(jìn)一步下滑(而百度糯米、大眾點(diǎn)評這樣的平臺基礎(chǔ)的競爭者在盈利模式上有更多的選擇空間)，這樣一來隨著規(guī)模的增加，對資金的饑渴將更加強(qiáng)烈，而公司的未來將更加不確定，這將壓低融資的估值，提高融資成本，最終就可能轉(zhuǎn)化為控制權(quán)沖突、核心員工和高層流失，整個(gè)公司在各種利益的博弈中陷入四分五裂。

　　如果不幸落入這一步，也許成為Groupon第二已屬一個(gè)不錯(cuò)的結(jié)局——畢竟Groupon已經(jīng)完成了IPO。

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