4月6日，雷軍發(fā)了一個朋友圈：五年前的今天，北京中關(guān)村保福寺橋銀谷大廈807，14個人，一起喝了碗小米粥，一家小公司就開張了。

　　蔡文勝的留言是：小米五周年相當(dāng)于中國互聯(lián)網(wǎng)20年，開創(chuàng)了軟硬結(jié)合快速成長的先例。

　　據(jù)說，幾個月前，公司內(nèi)部會上，雷軍突然問參會的同事，怎么評價他的工作。大家都不吱聲，估計沒人敢評價。雷軍自己說：工作好壞也不講了，反正你們看得到，這5年來，我自己是每天工作12個小時，每周工作6天，從未有一天懈怠過，我沒有虛度這5年來的任何一天。

　　小米這5年，很碉堡，很顛覆，很生猛，很透明，基本沒有什么秘密可言。

　　北大教授黃鐵鷹有一個案例的叫法“海底撈你學(xué)不會”、“褚橙你學(xué)不會”。我想換個方向，盤點下小米這5年，什么是雷軍“你學(xué)得會”的第一秘密?

　　我認(rèn)為有3把刀，也是傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型必須要見血的3把刀：

　　秘密1：產(chǎn)品上動刀——爆品戰(zhàn)略

　　爆品戰(zhàn)略說的簡單點，就是單機(jī)絕殺，靠一款產(chǎn)品打穿市場，甚至成為第一。其實傳統(tǒng)企業(yè)也有做爆品成功的，但比較少，比如加多寶，就靠一個紅罐涼茶做到幾百億。

　　互聯(lián)網(wǎng)公司則是必須拼爆品，比如騰訊就擅長做爆品。

　　但是，小米式爆品有什么特殊的?

　　我覺得還是跟創(chuàng)始人性格有關(guān)，我用一個詞，叫All In。All In就是德州撲克中的一個用語，就是全下，就是孤注一擲。

　　我曾經(jīng)跟梁寧聊過這個話題，她拿過雷軍的投資后來賣身騰訊。她說，你知道騰訊的爆品是怎么打造出來的嗎?是靠花錢如流水，她說到騰訊才知道什么叫花錢如流水。有一次，她讓設(shè)計公司修一張圖，是一個很小的細(xì)節(jié)，她簽字簽到20次手已經(jīng)軟了，但在騰訊最后修了200次。

　　她把這個故事講給雷軍，雷軍說，我們差不多也是這么花錢如流水。

　　雷軍最大的一次浪費(fèi)，是把第一代紅米總共40萬臺扔掉了，已經(jīng)下了訂單，但是沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，全部扔掉。小米會準(zhǔn)備幾套方案，最終上市的只有其中一套?！斑@當(dāng)然會帶來巨額的浪費(fèi)，但這個浪費(fèi)是必要的?！?/p>

　　周鴻祎是個產(chǎn)品創(chuàng)新高手，但是，第一把做特供機(jī)卻失敗。他總結(jié)最大的敗因：不夠All In。老周甚至說找雷軍聊過，雷軍說，你要是想做手機(jī)，想想你能不能全力以赴，能不能來領(lǐng)軍，你要是能親自帶隊，咱們可能還有得一打。他說你總不能弄個部門，弄個總監(jiān)就覺得能跟我打吧。他還說你公司雖然人多，但你在手機(jī)上能放多少人?放100人?500人?我有幾千人在做這件事情。

　　雷軍做爆品的一個最大殺招就是性能高一倍，價格砍一半。

　　這種價值鏈的動刀是真刀實槍的：為了砍價格，雷軍砍掉了一切渠道環(huán)節(jié)，直接面對用戶。這部分，可以砍掉30%的成本。為了砍價格，雷軍甚至砍掉了營銷成本，通過互聯(lián)網(wǎng)的方式賣手機(jī)，不靠線下渠道。這部分，又砍掉了10%。

　　靠什么賺錢?羊毛出在豬身上?！把蛎鲈谪i身上”一度被刷爆朋友圈，但我沒有看到哪個傳統(tǒng)企業(yè)做到“羊毛出在豬身上”的，因為，這一模式的本質(zhì)是爆品戰(zhàn)略。

　　小米的豬到底在哪?

　　一個是增值和服務(wù)。一個是賣軟件。一個是粉絲經(jīng)濟(jì)。

　　小米最近兩年最大的動作就是生態(tài)鏈投資，用小米模式復(fù)制100家生態(tài)鏈企業(yè)，背后的關(guān)鍵詞就是復(fù)制小米式爆品模式。

　　秘密2：價值鏈動刀——5%。

　　小米為什么如此顛覆?就是因為小米是真刀實槍的在價值鏈上動刀。

　　什么叫價值鏈?就是用戶能夠以某個價格拿到手，并感知到的價值。我總結(jié)過一個公式：產(chǎn)品=制造+感知。

　　什么叫在價值鏈上動刀?就是要在價值鏈上做創(chuàng)新，就是要把過去一些很低效率的高成本砍下來。舉個行業(yè)潛規(guī)則的例子，在服裝行業(yè)，零售價一般是生產(chǎn)成本加價8倍以上，成本100的衣服，要賣到800。再比如，家居行業(yè)一般是生產(chǎn)成本加價4倍以上，面膜行業(yè)一般是生產(chǎn)成本的10倍—50倍以上，小家電一般是2倍以上。為什么要加價這么多，就是運(yùn)營成本高，廣告費(fèi)、渠道費(fèi)、多級代理等。

　　小米的價值鏈邏輯是多少呢，小米有個內(nèi)部紅線：5%的運(yùn)營成本，就是總運(yùn)營成本占總銷售的比例，不能超過5%。所以，雷軍才會說小米可以做到接近成本定價。

　　舉個例子，順為投資的愛空間，還不算小米生態(tài)鏈企業(yè)，但是也是采取小米的模式打爆傳統(tǒng)家裝行業(yè)，背后的秘密武器也是把運(yùn)營成本降到5%，接近成本定價。

　　愛空間創(chuàng)始人陳煒第一次見雷軍時，雷軍拷問產(chǎn)品時，一個是拷問價格，另一個就是拷問了一句話：工期最短能做到幾天?陳煒想了半天，最后狠心說：20天。雷軍說，OK，多一天自罰1萬。

　　愛空間的家裝產(chǎn)品就打兩個點：699元/平米，從毛坯到精裝只要20天。有行業(yè)人士看了愛空間產(chǎn)品，還是倒吸一口涼氣的，這樣的生意，只有做到年收入10億才能到盈虧平衡點。

　　所以，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，不是搞搞營銷，搞搞社交傳播那么簡單，要在價值鏈上下狠刀。

　　價值鏈動刀這么狠，利潤空間這么低，如何賺錢呢?要靠標(biāo)準(zhǔn)化，要靠高的供應(yīng)鏈效率，要靠搞的運(yùn)營效率。結(jié)果就是靠爆品。

　　秘密3：流量上動刀——粉絲+電商

　　傳統(tǒng)企業(yè)很難在價值鏈上動刀，很難做到爆品戰(zhàn)略，為什么?

　　因為一個非常殘酷而又現(xiàn)實的問題：流量。

　　一切商業(yè)的本質(zhì)都是流量，沒有流量就沒有生意。

　　傳統(tǒng)企業(yè)的流量入口基本依賴于渠道和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，動刀太大容易把自己搞死，不動刀吧又不行，左右為難。所以，博洛尼創(chuàng)始人蔡明跟我說：穿鞋的看著這些光腳的，毫無還手之力。

　　小米砍掉線下渠道，如何解決流量問題?

　　答案就是粉絲+品牌電商。

　　雷軍在4月6日給員工發(fā)了一封內(nèi)部信，說了幾句話：面對惡劣的市場環(huán)境，我們應(yīng)該保持初心：一、永遠(yuǎn)堅持做高品質(zhì)、高性價比的產(chǎn)品;相信用戶，依賴用戶，永遠(yuǎn)和用戶做朋友!只要堅持這兩條，小米的夢想就能實現(xiàn)。

　　你看雷軍的關(guān)鍵詞就是：產(chǎn)品+粉絲。

　　粉絲為什么這么重要，是因為他們是小米式流量的動力源，鐵桿用戶和發(fā)燒友的口碑至關(guān)重要。

　　而小米網(wǎng)這種品牌電商模式，則承擔(dān)小米式流量的放大器。

　　毫無疑問，這是一種優(yōu)質(zhì)、高效，更可持續(xù)的流量獲得方式。我甚至認(rèn)為，“粉絲”+“品牌電商”是中國品牌未來最趨勢性的升級方向。

　　你看看凡客，絕地重生的秘密武器就是學(xué)小米模式的本質(zhì)，也是這3把刀：

　　第一， 在價值鏈上動刀，最近發(fā)布的襯衫、T恤，零售價也是接近生產(chǎn)成本定價。

　　第二， 在產(chǎn)品上動刀，推單款爆品戰(zhàn)略。

　　第三， 重新聚攏粉絲，重新打造基于自我品牌的電商模式。

　　效果很不錯，因為這是先進(jìn)生產(chǎn)力，是更高緯度的打法。

　　什么是小米的最大挑戰(zhàn)?

　　什么是小米未來最大的挑戰(zhàn)?或者說可能出現(xiàn)的坑?

　　我認(rèn)為有3個挑戰(zhàn)，這也是爆品戰(zhàn)略最大的挑戰(zhàn)，也是智能硬件創(chuàng)業(yè)最容易死人的坑：

　　第一個挑戰(zhàn)是產(chǎn)品定義。什么叫產(chǎn)品定義?就是我確定做一個產(chǎn)品最早的決策點。比如，小米Note是2015年1月上市的，提前1年半就要做產(chǎn)品定義，小米移動電源是2013年12月上市的，提前1年就要做產(chǎn)品定義。

　　目前，小米所有產(chǎn)品的產(chǎn)品定義都要雷軍確定，目前看來，小米基本上是款款爆品。但是，提前1年甚至2年做預(yù)判，這還是一個壓力巨大的事情。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)時代，消費(fèi)者的需求、市場情況每隔半年就是一個天翻地覆的變化。要做好一個準(zhǔn)確的產(chǎn)品定義，是一個首席產(chǎn)品經(jīng)理最難最難的事，也是智能硬件創(chuàng)業(yè)必鑒。

　　第二個挑戰(zhàn)是庫存。跟小米的創(chuàng)始人聊，他們說的最多的是“我們做的是海鮮生意”，就是說原材料等貶值壓力比較大。做爆品首先要做量，靠大的量撬動供應(yīng)鏈、工廠，以及消費(fèi)者。但是，也因為量比較大，如果一個環(huán)節(jié)出問題，變成庫存問題，會變成一個很大的壓力。

　　第三個挑戰(zhàn)是品質(zhì)。做手機(jī)、智能硬件產(chǎn)品，品質(zhì)是一個很大的坑，特別是從實驗室產(chǎn)品到工廠生產(chǎn)是一個巨大的坑。很多產(chǎn)品在實驗室設(shè)計出來，一到工廠遇到生產(chǎn)問題就是大麻煩。我跟小米移動電源的創(chuàng)始人張峰聊，他是前英華達(dá)南京公司的總經(jīng)理，制造業(yè)的老鳥了，做小米移動電源時，那個鋁合金的電桶遇到巨大的工藝問題，他竟然在工廠呆了1個月時間才徹底搞定，做出產(chǎn)品后，見到雷軍，說他感覺老了十歲。

　　希望這3把刀，傳統(tǒng)企業(yè)都能學(xué)得會!