1997年以前，管理理論界是通用電氣公司總裁兼CEO杰克·韋爾奇的天下，他崇尚“末位淘汰制”。韋爾奇把團(tuán)隊(duì)內(nèi)人員按2/7/1的比例分為三個(gè)層次。最優(yōu)的20%人士得到晉升和提薪，70%的人給予培訓(xùn)和鼓勵(lì)，讓他們上升至最優(yōu)秀20%的人當(dāng)中，最差的10%員工走人，絕不把時(shí)間和精力耗在這10%的人身上，這3個(gè)層次始終都是保持動(dòng)態(tài)，隨時(shí)更換人員。

　　這就是1997年以前的管理理論主流，在那之后，喬布斯回歸蘋果，他說的兩句話和做的一件事，影響了后來的各種思維、思潮和管理方法。喬布斯的兩句話是“think different(不同凡想)”與“要么杰作、要么狗屎”，他做的那件事：將Mac變成了半透明狀。今天我們講各種互聯(lián)網(wǎng)思維，用think different來詮釋，概莫能外;今天我們猜想人類的思維正在透明化，引子不過那個(gè)半透明的Mac;今天引流潮流的企業(yè)如facebook、小米等在選才、用人的標(biāo)準(zhǔn)和方法上極速趨向二維化：要么杰作，要么狗屎，不杰出必須走人。扎克伯格說：一名優(yōu)秀的工程師能夠抵得上100個(gè)普通工程師!

　　2013年中，據(jù)說雷軍給光景不好的凡客開了藥方：去管理層，陳年也不叫總裁了，就叫創(chuàng)始人，公司內(nèi)部以后也不安排什么副總、助理總裁了;去KPI，讓各事業(yè)部專心做好產(chǎn)品;去貪婪，產(chǎn)品沒必要做多。藥方背后的邏輯大家都懂：時(shí)代的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。盯住典型用戶的核心需求，死磕，實(shí)現(xiàn)良好用戶體驗(yàn)，然后借由互聯(lián)網(wǎng)的傳播，那些剩下的、所謂非典型用戶也竟然迅速的被影響為典型用戶，其過程宛如病毒傳播，最后取得的成績(jī)，令人炫目。

　　麥當(dāng)勞今年宣布其首席營(yíng)運(yùn)官(COO)Tim Fenton將在10月份退休，并宣布不會(huì)再任命新的COO，徹底取消了這個(gè)職位。《商業(yè)周刊》的報(bào)道稱，2012年只有38%的財(cái)富500強(qiáng)公司設(shè)有COO位置，而2000年這個(gè)比例是48%。去COO,去管理層，追求扁平化……

　　無獨(dú)有偶，海爾張瑞敏也屢屢提出“管理無邊界，企業(yè)無領(lǐng)導(dǎo)”。華為任正非呼喊讓“一線呼喚炮火”，有的老師建議“干掉中層”，都在用不同的語言講同一件事情。

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)管理何去何從?

　　1、傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)中，中層的作用主要是上傳下達(dá)：即向下級(jí)傳達(dá)上級(jí)的指令并監(jiān)督執(zhí)行，同時(shí)向上級(jí)反饋來自下一級(jí)的信息，其次才是人才培養(yǎng)和企業(yè)文化傳遞。但這部分工作將伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展和管理工具的廣泛運(yùn)用而逐漸被取代。

　　2、傳統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)象朝鮮人民軍，兵種清晰，層級(jí)分明，基礎(chǔ)作戰(zhàn)單元以旅/團(tuán)為主;而創(chuàng)新公司組織架構(gòu)象美軍，由于信息技術(shù)發(fā)達(dá)，基礎(chǔ)作戰(zhàn)單元超級(jí)扁平化，以特種部隊(duì)(介于排和連的編制)為主，縱觀美軍最近幾年的行動(dòng)，無論是抓薩達(dá)姆，還是刺殺本拉登，都是由五角大樓直接指揮特種部隊(duì)完成的。

　　3、也就是說，基于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新公司老板本人必須要充當(dāng)“五角大樓”的角色，而中層應(yīng)該從一個(gè)純管理者變成特種部隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)。傳統(tǒng)商業(yè)模式由于足夠成熟，老板一個(gè)月真正重大決策不會(huì)超過三次，但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的公司，由于變化快，現(xiàn)場(chǎng)管理和臨機(jī)決斷的事宜太多，所以必須縮短決策半徑，必須扁平化。

　　小米副總裁有句誅心的話：當(dāng)年我們誤入歧途，都抓管理去了?？?jī)效主義失效索尼已申請(qǐng)破產(chǎn)了，其常務(wù)副總說：績(jī)效主義毀了索尼!因?qū)嵭锌?jī)效主義，職工逐漸失去工作熱情……公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。至于小米“毀三觀”的管理文化更是把“去管理化”做到了極致：沒有KPI;沒有管理層，超級(jí)扁平化;第三，沒有組織架構(gòu)，不開會(huì)。沒有績(jī)效管理，沒有級(jí)別體系，沒有“員工活動(dòng)”，沒有“內(nèi)部溝通”，沒有“內(nèi)部培訓(xùn)”，沒有“企業(yè)文化”。

　　如果你說這是個(gè)例，那么在韓國(guó)Kakao Talk辦公區(qū)中，同樣的組織變革在進(jìn)行，在Kakao這個(gè)擁有500多名員工的公司中，自上而下只有CEO、部長(zhǎng)(職能部門負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目組組長(zhǎng))、組員三個(gè)級(jí)別。在傳統(tǒng)的韓國(guó)公司中如果一名工作多年的員工在晉升部長(zhǎng)后重新被降職為主任，通常是一種變相開除的行為，此外新員工在短時(shí)間內(nèi)升職也是不被允許的，而在Kakao，員工們已經(jīng)習(xí)慣了這種職能變換，特別是技術(shù)和產(chǎn)品部門，甚至沒有固定的組織架構(gòu)。通常一個(gè)新的項(xiàng)目組成立時(shí)，過往的組長(zhǎng)可能會(huì)因?yàn)橐恍┘夹g(shù)特點(diǎn)而重新充當(dāng)組員的角色，而那個(gè)提出新產(chǎn)品理念的人則會(huì)被任命為組長(zhǎng)，沒人會(huì)對(duì)此有所芥蒂。所有的員工都用英文名字互相稱呼，譬如大家都直接稱呼創(chuàng)始人金范秀叫做Brian，此外即便是新員工，如果有好的建議和意見都可以直接向社長(zhǎng)或是CEO表達(dá)，而在傳統(tǒng)的韓國(guó)企業(yè)中這必須經(jīng)過層層匯報(bào)才可以實(shí)現(xiàn)，跨級(jí)匯報(bào)甚至?xí)灰暈槠髽I(yè)的一條紅線。

　　沿著這條不歸路推演下去，商業(yè)組織既然有可能三層化，那么也就有可能兩層化，如果兩層化，那么管理者必然被leader(領(lǐng)導(dǎo)者)取代，如果管理者被取代，那么新生的領(lǐng)導(dǎo)者必須同時(shí)具備管理和執(zhí)行的能力。而創(chuàng)業(yè)家，創(chuàng)新者需要做的僅僅是：讓業(yè)務(wù)管理來驅(qū)動(dòng)員工管理;管理外部化“透明化”(讓用戶廣泛參與);游戲化管理(人人都是游戲的一分子)。

　　好吧，這個(gè)時(shí)代你擁有了更大的能量和權(quán)力，你知道，打造一個(gè)偉大的公司的，你只需要55個(gè)人就夠了(WhatsApp的55人團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造市值190億美金的價(jià)值)。

　　最后再免費(fèi)送你一句話：營(yíng)銷很重要，商業(yè)模式比營(yíng)銷重要，產(chǎn)品比商業(yè)模式更重要，但牛B的頂尖人物才是最重要的!